Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Трудовое право - Как рассчитать зарплату продавцу схемы в розничной торговле

Как рассчитать зарплату продавцу схемы в розничной торговле

Как рассчитать зарплату продавцу схемы в розничной торговле

Пример

В торговой компании для оплаты труда торговых работников используется комиссионная система: за полностью отработанный месяц работникам гарантируется по условиям трудового договора заработная плата исходя из установленных тарифов (фиксированная часть) + добавочные выплаты (переменная часть). Премия выделяется на отдел и зависит от суммы, поступившей от продаж. В отделе продаж работают 3 менеджера. Фиксированная часть оклада — 20 000 руб.

За март на отдел выделена премия в размере 0,5 % от оплаченных клиентами счетов. На расчетный счет организации от клиентов поступило 1 200 000 руб.

Премия на отел будет равна: 1 700 000 руб. × 0,5 % × 3 сотр. = 25 500 руб. Размер переменной части выплаты сотрудников зависит от отработанного ими времени и количества отгруженной продукции(в тоннах).

Количество отработанного времени по табелям учета рабочего времени и отгруженного товара согласно накладным указано в табл. 4. Таблица 4 Количество отработанного времени и отгруженного товара Менеджер Кол-во отработанного времени (ч) Доля каждого в кол-ве времени Кол-во продаж, т Доля каждого в кол-ве груза Всего расчетная доля (гр.

3 + гр. 5) Тарифная ставка, руб./ч 1 2 3 4 5 6 7 Менеджер 1 155 0,34 110 0,37 0,71 119,05 Менеджер 2 135 0,30 85 0,29 0,59 119,05 Менеджер 3 160 0,36 100 0,34 0,70 119,05 Итого 450 1 295 1 2 Доля в количестве времени по каждому сотруднику:

  1. менеджер 2 = 135 ч / 450 ч = 0,30;
  2. менеджер 1 = 155 ч / 450 ч = 0,34;
  3. менеджер 3 = 160 ч / 450 ч = 0,36.

Доля в количестве отгруженного груза по каждому сотруднику:

  1. менеджер 3 = 100 т / 295т = 0,34.
  2. менеджер 2 = 85 т / 295 т = 0,29;
  3. менеджер 1 = 110 т / 295 т = 0,37;

Рассчитываем почасовую тарифную ставку. Для этого оклад делим на количество рабочих часов в месяце по производственному календарю. Предположим, по производственному календарю в марте 168 рабочих часов.

Тогда почасовая тарифная ставка равна: 20 000 руб.

/ 168 ч = 119,05 руб. Суммы заработной платы менеджерам за март: мнеджер 1 = 119,05 руб.

(тариф) ×155 ч (фактическое время) + (25 500 руб. (премия на отдел / 2 (итог гр. 6) × 0,71(коэф. доли)) = 18 452,75 руб.

+ 12 750 руб. × 0,71 = 27 504,75 руб.; менеджер 2 = 119,05 руб. × 135 ч + (25 500 руб. / 2 × 0,59) = 16 071,75 руб.

+ 12 750 руб. × 0,59 = 23 594,25 руб.; менеджер 3 = 119,05 руб. × 160 ч + (25 500 руб. / 2 × 0,70) = 19 048 руб. + 12 750 руб. × 0,70 = 27 973 руб. ________________ 5. Премия за профессионализм. Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование своего персонала, по результатам аттестации могут выплачивать премию за профессионализм.

Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование своего персонала, по результатам аттестации могут выплачивать премию за профессионализм.

На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым его должностью, например: количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки. Могут предлагаться тесты. Например, предполагается, что оценка проходит по 5-балльной шкале. В тесте 20 вопросов. Время ответов на все вопросы теста — 2 ч.

Шкала баллов за ответы:

  1. 10–14 вопросов — 3 балла;
  2. 18–20 вопросов — 5 баллов;
  3. менее 10 вопросов — 0 баллов,
  4. 15–17 вопросов — 4 балла;

Платежная шкала для начисления премии за профессионализм по балам представлена в табл.

5. Таблица 5 Платежная шкала для начисления премии за профессионализм по баллам Количество баллов, набранных при аттестации 0 3 4 5 Процент премии от показателя, выбранного компанией (например, от оплаченных покупателями счетов) 0 % 0,3 % 0,4 % 0,5 % 6. Премия за выслугу лет (один из самых распространенных способов мотивации сотрудников). Считается, что сотрудник, который работает на одном месте менее 5 лет, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию этой компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу выражает благодарность владельцев компании сотруднику за его преданность и лояльность. платежной шкалы для надбавки за выслугу лет — в табл.

6. Таблица 6 Платежная шкала для надбавки за выслугу лет Полных лет работы в компании 1–2 2–5 5–7 7–10 % надбавки 0 2 7 10

Фиксированные бонусы

Такой вариант оплаты плавающей части будет актуален в двух случаях:

  • Вы хотите, чтобы Ваши продавцы получали в среднем __ рублей каждый месяц и не было огромных скачков по зарплате из месяца в месяц (то 25 т.р., то 80 т.р., то 32 т.р.).
  • У Вас сеть из 3-х и более магазинов, и Вы хотите, чтобы продавцы получали плюс-минус одинаковую зарплату, при этом планы продаж во всех точках разные.

Если Вы узнали себя в этих двух пунктах, то Вы можете использовать именно эту схему для начисления заработной платы.

При ее использовании Вы можете ставить любой план продаж, главное ,чтобы работник всегда помнил – чем больше он продаст, тем больше он получит! А Вы будете примерно знать, сколько Вам нужно будет заплатить своим сотрудникам в конце месяца и, тем самым, рассчитывать фонд оплаты труда не только на месяц, но и даже на год Важно.

Если у Вас в компании есть проблема выдачи скидок “налево и направо”, то исчисляйте заработную плату работника не с оборота, а с прибыли компании.

И БОНУС для тех, кто дочитал до конца:

Рады подарить вам постоянную скидку 20% на торговые комиссии на бирже Binance (можно официально покупать криптовалюту с пластиковых карт�): (зарегистрируйтесь сейчас на будущее, сможете воспользоваться потом в любое время) Автор блога в Telegram: Читайте остальные статьи по теме «финансовая мотивация» в бизнесе . 61882 Всего просмотров 4 Сегодня просмотровВконтактеFacebookTwitterGoogle+PinterestLinkedIn

Из отзыва Заказчика:

«Спасибо Вам большое.

Всё встало на свои места. Самое главное, продавцы поняли и увидели закономерность между «собственными усилиями» и получаемой в конце месяца заработной платой.

Продажи увеличились на 40%. Все довольны! Ещё раз спасибо!».

Автор: Вадим Соколов P.S. Если Вы хотите пройти наш «Бесплатный бизнес курс», то подпишитесь на него (подписное окошко находится в правой колонке сайта).

PP.SS. Если Вы хотите регулярно получать все наши новые статьи и новости, подпишитесь на новостную рассылку (подписное окошко находится в правой колонке сайта).

PPP.SSS. Если Вы считаете, что эта статья будет интересна и полезна кому-то из Ваших коллег или друзей — пожалуйста, порекомендуйте ему её.

Позволять ли продавцам покупать ваш товар со скидкой?

Анна Болдырева: Несомненно, нужно разрешать сотрудникам приобретать товар из ассортимента магазина.

Это выгодно для компании, так как повышает объемы продаж. Юлия Вешнякова: Однозначно стоит давать продавцам скидку на товар.

Вопрос в том, каков должен быть ее размер, чтобы не допустить злоупотреблений. Я рекомендую предоставлять сотрудникам такие же привилегии, как и постоянным покупателям. Есть еще один вариант — ограничивать сумму покупки за определенный срок в зависимости от должности.

Например, в течение сезона осень-зима управляющий может приобрести себе обувь из ассортимента магазина на 10 тысяч с учетом скидки. Аня Пабст: Для многих сотрудников возможность приобрести товар со скидкой является важным фактором мотивации.

Эта процедура должна быть одинаковой для всего персонала, например, каждый работник получает равное количество скидочных купонов. Размер скидки предприниматель должен оценивать самостоятельно.

При этом стоит учитывать в аналитике продаж, что если сотрудники будут часто приобретать товар для себя и своих близких, показатель «средний чек» месяца или сезона получится меньше.

Считаем

Для начала нам нужно определить выручку за последние 12 месяцев. Пусть среднемесячная выручка составит 770 тысяч рублей. В текущем году мы планируем увеличение выручки на 10%, что составит 847 000 рублей.

Округляем в большую сторону и получаем среднемесячный план по выручке на будущий год — 850 000 рублей в месяц.Возьмем пример, когда сотруднику платится почасовка — 100 рублей в час.

Именно 100 рублей в час мы ему будем платить при нашей плановой выручке, то есть при 850 000 рублях.Берем минимальную заработную плату на уровне 30 рублей в час. В итоге заработная плата нашего сотрудника будет рассчитываться по формуле:Заработная плата = (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка))*количество отработанных часовРазберем конкретный пример.

Пусть сотрудник отработал 170 часов в месяц. При стабильном окладе он получит 17 000 рублей.

Если мы привязываем оклад к выручке, то возможны разные варианты. Например, предприятие сработало ужасно и выручка составила 500 000 рублей. В этом случае сотрудники получит (30+70*(500/850))*170=12 100 рублей. Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей.

Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей. Какая хитрость тут использована? За счет введения минимальной заработной платы в 30 рублей мы убиваем сразу двух зайцев — мы гарантируем сотруднику получение минимума заработной платы даже при худшем варианте развития событий.

Второй заяц — заработная плата растет медленнее выручки. В нашем примере выручка выросла с 850 000 до 1 150 000 — на 35,2%. Ставка заработной платы увеличилась 24,7%.

Как платить ЗП продавцу на торговой точке.

(пример из практики)

2 января 2020Для того чтобы составить заработную плату, необходимо очень хорошо понимать за что будет отвечать продавец и по какому графику он будет работать. В данном случае график был недельный. Одновременно в магазине работало 2 продавца.

Площадь магазина сопоставима с 2-я стандартными гаражами (собственно раньше это и были гаражи). Магазин работал по графику с 10:00 до 23:00, но было правило, что если покупателей к закрытию много, то работаем до 00:00. Обязанности продавца вполне стандартные, но один из них был старшим (отвечал за кассу и закупки), а второй кроме стандартных обязанностей отвечал ещё и за чистоту и выкладку товара.

Кроме того, у заказчика была очень интересная находка.

Кроме основного ассортимента у него ещё были и так называемые каталожные позиции.

Тематика каталога зависела от места расположения магазина. Так, например в одном из магазинов в каталоге были рыболовные принадлежности, в том числе и наживка (червь, мотыль).

Покупатель мог сделать заказ и его доставят в магазин в течении 2-х дней (ориентировочно с такой периодичностью администратор сети объезжал магазины). Продавцы фиксировали заказ и сообщали его в центральный офис, а когда заказ приезжал, то покупателю звонили и сообщали об этом.

С учётом такого же временного интервала, можно было заказать и пиццу и суши и маринованное мясо для шашлыка (кстати все необходимые принадлежности для шашлыка можно было тоже заказать по каталогу) Для моего заказчика, как и для любого хозяина магазина важно было обеспечить хороший ассортимент, чтобы продукты не портились (не было просрочки), магазин всегда выглядел как на картинке (специально не поставил кавычки, так как это действительно было так — у продавцов были фотографии витрин и они были обязаны поддерживать их в том состоянии, которое было на картинке). И так, теперь о заработной плате, а точнее о её составляющих.Оклад — он рассчитывался исходя из фактически отработанного количества дней (некоторые продавцы оставались на более длительные смены, так как магазинчики находились в местах отдыха, а жильё продавцам предоставлялось).

% с продаж — он выплачивался в те дни, когда магазин выполнял минимально допустимую выручку (она рассчитывалась исходя из статистики продаж). Если магазин делал выручку выше средней, то % повышался.Бонус за качество ведения магазина и документации (у каждого продавца был свой участок ответственности ) — Этот бонус выплачивался по результатам недели, если у продавца не было нарушений выкладки, порядка работы с поставщиками, в магазине было чисто и, он своевременно сбрасывал всю отчётность (для этих целей в магазине был смартфон, при помощи которого нужно было делать фотографии).Кроме этих элементов был добавлен ещё один — это премия, которая выплачивалась одной смене из всех магазинов.

Объявлялся своеобразный конкурс. Вот несколько конкурсов, которые проводились.

  1. Та смена у которой за месяц будет меньше всего просрочки получит премию в размере 500 руб. каждый.
  2. Запуск каталожных продаж — та смена, у которой будет наибольшая выручка по каталогам, получает по 2 000 руб. каждый продавец.
  3. Тот продавец, который соберёт большее количество телефонных номеров семейных покупателей (родитель с ребёнком), получит премию в размере 1000 руб.

Каждый конкурс предварительно просчитывался и устанавливаемая премия — это часть прибыли, которую извлекали за счёт улучшения показателей. В одной из следующих публикаций, я расскажу как вести финансовый учёт в магазине.Заработок продавцов более чем устраивал, они безукоризненно выполняли свои обязанности.

Как правило, складывалось так, что плохой работник увольнялся бес каких либо споров, а хорошие сотрудники держались за своё рабочее место. На мой взгляд так и должно быть.Заработная плата должна отражать все те моменты. которые Вы считаете наиболее важными в деятельности Вашего сотрудника.Спасибо что дочитали мою статью до конца, буду благодарен за вопросы, комментарии и лайки 😉

Расчет KPI для РОПа

Для успешной деятельности отдела продаж мотивация должна быть не только у рядовых менеджеров, но и у руководителя.

Зарплата РОПа – это твердый оклад (40–50 %) + премия (зависимость от KPI) + бонус. Определить KPI для руководителя можно от обратного – выяснить, какой результат компания хочет получить от деятельности отдела.

А затем разложить бизнес-процесс на этапы, которые приведут к этому результату.

Какие выбрать KPI для РОПа:

  1. равномерное выполнение плановых показателей, без авралов и спадов.
  2. сокращение дебиторской задолженности;
  3. план продаж в разрезе товарных категорий;
  4. план продаж для всего отдела;
  5. подбор квалифицированного персонала;

Мотивация РОПа основана на дополнительных выплатах. Размер этих выплат зависит от слаженной работы всех сотрудников.

Например, схема начисления бонуса для РОПа может выглядеть так: 80 % выполнения плана отделом – коэффициент 0 (нет бонуса); 80–100 % – коэффициент 1; 100–120 % – коэффициент 2; более 120 % – коэффициент 3. Размер бонуса нужно ограничить конкретной цифрой или процентом, чтобы собственник не остался без прибыли. Система мотивации должна пересматриваться хотя бы раз в год.

Для подстраховки руководителю отдела рекомендуется немного завышать планы для менеджеров (на 15–20 %). В то же время, общий план продаж отдела следует занизить на 5–10 % относительно суммарного плана продаж менеджеров. Так закладывается вероятность провала плана кем-то из сотрудников, которая не отразится на доходе РОПа.

Чтобы внедрение в компании KPI дало результат, руководители сами должны видеть его плюсы и разъяснить их своим сотрудникам. Правильно выбранные показатели для мотивации персонала – гарантия успеха компании. регистрируйся на вебинар Екатерины Уколовойполучитебесплатно7 основных ошибокпри постановке KPI Как повысить эффективность менеджера по продажамПрослушка телефонных звонков менеджеров на удаленкеKPI менеджера отдела продаж и компании в целомА вы знаете KPI своих сотрудников?Ключевые показатели эффективности (KPI) Бесплатный авторский вебинар Ведущий: Екатерина Уколова Тема: 30 точек роста в продажах.

Как собственнику исправить ошибки и увеличить выручку Дата начала: 2020-06-30 16:30 Дата окончания: 2020-06-30 18:00 Место проведения: On-Line Ссылка для регистрации: ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ Политика конфиденциальности | Oy-li © Copyright 2020. Все права защищены получитебесплатнорегистрируйся на вебинарЕкатерины Уколовой

7 основных ошибокприпостановке KPI ✓ Номер введен верно Скачать бесплатно регистрируйся на вебинар Екатерины Уколовой получитебесплатно

Система мотивации и KPIдля хантера, клоузераи фермера Приходи на вебинар и получи бесплатно книгу на 250 страницах о настройке отдела продаж Иду на вебинар

Фиксированная ставка

Заработная плата рассчитывается исходя из количества отработанных дней.

К полученному значению добавляют премии и вычитают из него штрафы. Такая схема подходит для магазинов с самообслуживанием, где от продавца требуется лишь расставлять товар и обновлять ценники, а продажи происходят практически без его участия.

Минус в том, что ежемесячно величина продаж может меняться, а сотрудники бывают как новички, так и опытные, которые знают, что как бы они ни надрывались, прибавки все равно не будет.

Здесь важно правильно подобрать персонал и рассчитать, .

Зарплата как управленческий инструмент в розничной торговле

Вы здесь Опубликовано 2008-07-21 15:05 пользователем cons_r «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 2 На сегодняшний день розничная торговля — один из самых распространенных типов бизнеса.

Одним из актуальных его вопросов, особенно в период кризиса, является система оплаты труда в розничном магазине без индивидуальных продаж, то есть в супермаркете. В нашей компании система оплаты труда была построена на основе индивидуальных коэффициентов.

Она действовала эффективно при небольшом штате сотрудников и единственном магазине.

Со временем компания стала расти: увеличилось количество магазинов, их площадь и, соответственно, численность персонала.

Применение коэффициентов перестало себя оправдывать, так как система оплаты труда перестала быть прозрачной для самих сотрудников и не соответствовала целям и масштабу компании. В большей степени это связано с тем, что личные достижения сотрудников магазина не всегда очевидны: они не «лежат на поверхности», а руководство компании обращает внимание только на степень выполнения плана. Эффективные сотрудники оставались незамеченными и уходили из нашей компании.

Было принято решение о создании новой системы оплаты труда, отвечающей главным мотивирующим принципам управления персоналом, а именно: 1) вовлечение сотрудников в формирование системы мотивации; 2) достижение высоких показателей; 3) принцип справедливости; 4) сильный управленческий механизм, обеспечивающий функционирование системы мотивации; 5) «желанность» наград и поощрений; 6) ясность и четкость в постановке целей, доступных пониманию сотрудников. Из множества моделей заработной платы мы выбрали принцип облигатной модели, где: — фонд оплаты труда (ФОТ) — это трудовая стоимость бизнес-результата, которая складывается из стоимости всех трудовых вкладов на всех рабочих местах. В облигатной модели трудовому вкладу соответствует облигатный сегмент заработка; — трудовые вклады эффективно измеряются («взвешиваются»), планируются, оцениваются и вознаграждаются с помощью облигатного (взаимообязательного) подхода к построению системы заработной платы.

Облигатная модель требует от менеджмента фирмы главного: управлять достижением результатов и соответствующей стоимостью труда. Рассмотрим структуру системы оплаты труда в розничной сети магазинов. Система оплаты труда сотрудников розничного магазина Структура персонала розничного магазина ┌─────────────┐ │ Управляющий │ │ магазином │ └──────┬──────┘ \│/ ┌──────┴──────┐ │ Заместитель │ ┌─────────────────────┤ управляющего├────────────────────┐ │ │ магазином │ │ │ └──────┬──────┘ │ \│/ \│/ \│/ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴─────┐ ┌───┤ Старший │ ┌───┤ Старший │ │Демонстратор│ │ │ продавец │ │ │ кассир │ │ │ │ └─────────────┘ │ └─────────────┘ └────────────┘ │ ┌─────────────┐ │ ┌─────────────┐ │ │ Продавец — │ │ │ Продавец — │ │ │ консультант │ │ │ кассир │ │ └─────────────┘ │ └─────────────┘ │ ┌─────────────┐ │ ┌─────────────┐ │ │ Продавец — │ │ │ Продавец — │ │ │ консультант │ │ │ кассир │ │ └─────────────┘ │ └─────────────┘ │ ┌─────────────┐ │ ┌─────────────┐ └──>│ Продавец — │ └──>│ Продавец — │ │ консультант │ │ кассир │ └─────────────┘ └─────────────┘ Схема 1 Заработная плата сотрудников рассчитывается исходя из нескольких составляющих, а именно: Заработная плата = Оклад + Премия за выполнение плана по магазину + Премия за выполнение плана по отделу + Премия за инициативу + Особые условия труда.

Размер оклада определяется: 1. Выполнением должностной инструкции.

2. Поддержанием норматива по выручке в размере X руб.

——————————— Норматив определяется руководством компании исходя из площади магазина, его месторасположения и других факторов.

Премия за выполнение плана по магазину выплачивается ежемесячно всем сотрудникам магазина в случае выполнения плана по выручке в размере больше либо равном 100%. Премия за выполнение плана по целевой группе выплачивается сотрудникам отдела, выполнившим план по целевой группе. Премия за инициативу основывается на так называемом коэффициенте трудового участия (КТУ), при расчете которого учитываются: 1.
Премия за инициативу основывается на так называемом коэффициенте трудового участия (КТУ), при расчете которого учитываются: 1. Выполнение плана по дисконтным картам (оценивается ежемесячно).

2. Удовлетворенность покупателей (отслеживается при помощи ежеквартальной рассылки по электронной почте владельцам дисконтных карт анкеты о работе продавцов-консультантов и анкет в прикассовой зоне). 3. Ежеквартальная оценка знаний товарных групп. 4. Значимость трудового вклада (учитываются, например, разработка вариантов выкладки товара, оформление зала, проведение обучения по товарным группам, предложения об организации акций.

Оценивается ежемесячно). 5. Содержание торговой зоны в надлежащем виде и чистоте (оценивается ежемесячно).

6. Квартальное выполнение плана по «залежалому» товару (оценивается ежеквартально). 7. Работа с сезонным товаром (оценивается в соответствующий сезон).

8. Внешняя «текучка» персонала (критерий установлен для управляющего магазином и его заместителя. Оценивается ежемесячно). 9. Сумма недостач (критерий установлен для продавцов-кассиров). 10. Результаты инвентаризации (критерий установлен для всего персонала магазина).

11. Наставничество. Под особыми условиями труда подразумевается работа в «высокий» сезон, когда планируемая оплата за рабочее время больше нормы часов, введены ночные смены и т.п.

Пример расчета заработной платы на основе вышеуказанных составляющих см.

в таблице. Справочно В1 Норматив по выручке за месяц, руб. 1 900 000 В2 Фактическая выручка за месяц, руб. 2 000 000 Расчет заработной платы сотрудников магазина Должность Оклад, руб.

Структура премии (%) Премиальный процент плановой выручки Размер премии (руб.) Доход сотрудника, руб. (гр. 2 + гр. 7 + гр. 8 + гр. 9) Премия за выполнение плана по выручке магазина Премия по КТУ Премия за выполнение плана по целевой группе Премия за выполнение плана по выручке магазина (В2 x гр. 3 x гр. 6) Премия по КТУ (В2 x гр.

4 x гр. 7) Премия за выполнение плана по целевой группе (В2 x гр.

5 x гр. 6) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Управляющий 20 000 70 30 — 0,5 7 000 3 000 30 000 Заместитель управляющего 15 000 50 50 — 0,5 5 000 5 000 25 000 Старший продавец 10 000 45 28 28 0,3 2 700 1 650 1 650 16 000 Старший кассир 12 000 33 67 — 0,3 1 980 4 020 18 000 Продавец — консультант 8 000 42 18 32 0,4 2 940 1 260 2 250 14 450 Продавец — кассир 10 000 35 65 — 0,15 1 050 1 950 13 000 Демонстратор 3 500 — — — — 3 500 Приведем краткий комментарий к расчету.
5 x гр. 6) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Управляющий 20 000 70 30 — 0,5 7 000 3 000 30 000 Заместитель управляющего 15 000 50 50 — 0,5 5 000 5 000 25 000 Старший продавец 10 000 45 28 28 0,3 2 700 1 650 1 650 16 000 Старший кассир 12 000 33 67 — 0,3 1 980 4 020 18 000 Продавец — консультант 8 000 42 18 32 0,4 2 940 1 260 2 250 14 450 Продавец — кассир 10 000 35 65 — 0,15 1 050 1 950 13 000 Демонстратор 3 500 — — — — 3 500 Приведем краткий комментарий к расчету.

Сравнив значения справочных строк 1 и 2 (В1 и В2), мы увидим, что план продаж перевыполнен на 100 тыс. руб. (2 млн руб. — 1,9 млн руб.).

Для упрощения примера предположим, что план по целевой группе выполнен, недостач не обнаружено, инвентаризация прошла успешно, замечаний нет. Переработок в месяце также не было. Коэффициенты, формирующие структуру дохода сотрудника, устанавливаются руководством.

Общий доход сотрудника приведен в графе 10. Часть таблицы, приведенная на странице 49, является пояснительной для сотрудников.

В графах 11 — 14 приведена структура дохода сотрудника, рассчитанная по данным, приведенным в таблице 1.

Пояснения по премиальной части для сотрудников Структура совокупного дохода (%) Премиальная «вилка», % Оклад (гр. 2 : гр. 10 x 100%) Премия за выполнение плана по выручке магазина (гр. 7 : гр. 10 x 100%) Премия по КТУ (гр.

8 : гр. 10 x 100%) Премия за выполнение плана по целевой группе (гр.

9 : гр. 10 x 100%) Премия за выполнение плана по выручке магазина Премия по КТУ Премия за выполнение плана по целевой группе 11 12 13 14 15 16 17 67 23 10 — 0 — 30 — 60 10 — 15 — 30 — 60 20 20 — 0 — 15 — 35 10 — 30 — 60 — 63 17 10 10 0 — 30 — 60 5 — 10 — 16,5 5 — 10 — 16,5 67 11 22 — 0 — 5 — 15 10 — 19 — 28,5 — 55 20 9 16 0 — 35 — 70 5 — 15 — 25 1 — 25 — 35 77 8 15 — 10 — 19 — 25 — 100 — — — 1 — 2 — 15 — — В графах 15 — 17 приведена «вилка» доли премиальной части в общем доходе сотрудника. Она дает возможность сотруднику прогнозировать величину премии в зависимости от выполнения плана продаж. Например, премия за выполнение плана по магазину у управляющего составляет: — при невыполнении плана премия не выплачивается; — при выполнении плана на 100 — 200% — до 30% от дохода; — при перевыполнении более чем на 200% — от 30 до 60% от дохода.

Результаты внедрения новой системы оплаты труда Через два месяца (прогнозные ожидания — три месяца) после внедрения данной системы оплаты труда компания увидела первые результаты, среди которых: — существенный рост продаж; — снижение процента текучести кадров; — повышение инициативности сотрудников; — увеличение кадрового резерва; — экономия ФОТ; — прозрачная система оплаты труда; — возможность текущей оценки персонала. Данные выводы были сформулированы по результатам проведения оценки методом «360 градусов». * * * Разработка новой системы оплаты труда положительно повлияла на финансовые показатели компании и ее репутацию как работодателя.

Стоит отметить, что для достижения данных результатов была проведена существенная работа непосредственно с управляющими магазинов, активное участие в разработке и внедрении системы приняла кадровая служба организации. М.Круглова Заместитель директора по развитию в розничной сети магазинов Подписано в печать 29.01.2009 Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Выплачивать ли даже очень большие премии?

Анна Болдырева: Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы.

Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж. Юлия Вешнякова: Если по результатам индивидуальных продаж продавец заработал очень много, в 4-5 раз больше обычной суммы, выплатить ему эти деньги не просто нужно, а необходимо!

Ведь это заслуга продавца — он хорошо потрудился и принес магазину значительную прибыль.

Кроме того, такая ситуация должна сигнализировать владельцу бизнеса об ошибке в расчете системы мотивации, в результате которой получились такие баснословные суммы. Если по окончании отчётного периода торговая точка показывает очень большое перевыполнение показателей, то это говорит об ошибках планирования. А это проблема уже другого характера, более серьёзная .

Необходимо детально разобраться, где допущены неточности.

Нина Тарасова: При достижении продавцом невероятно высоких результатов, размер премии необходимо рассчитывать в индивидуальном порядке, но при этом она не должна превышать 40% от ежемесячного заработка. Вообще я не сторонник регулярного премирования — оно вызывает у работников привыкание и перестает быть инструментом мотивации.

Премии должны выплачиваться не чаще, чем раз в квартал. Размер премии обычно составляет 10-25% от ежемесячного дохода.

Расчет KPI для разных категорий менеджеров

Разные менеджеры в ОП направлены на решение различных задач.

Поэтому и наборы KPI для мотивации отличаются согласно поставленным целям.

Показатели могут быть в денежном эквиваленте (план продаж), количественном (число звонков), процентном (% покрытия) или временном выражении. Также у менеджеров разных категорий отличаются зарплаты по % соотношению в них оклада, премии и бонуса. Рекомендуемые системы мотивации для сотрудников ОП:

  • Hunter (основные задачи – привлечение новых клиентов)

Как соотносятся между собой три основные части зарплаты: Оклад – 30 % / Премия – 50 % / Бонус – 20 % Какие KPI можно использовать для расчета премии:

  • число первичных обращений (лидов);
  • подписанные договоры;
  • Farmer (основные задачи – обслуживание текущих клиентов)
  • проведенные переговоры;
  • средний чек.
  • отправленные коммерческие предложения
  • план по оплатам от клиентов;

Составные части зарплаты: Оклад – 20 % / Премия – 20 % / Бонус – 60 %.

Фермеры обычно нацелены на увеличение товарооборота и уменьшение дебиторской задолженности. Рекомендуемые KPI:

  • планы по поступлению денег;
  • число взаимодействий с покупателями;
  • размер среднего чека/товарооборота/маржи;
  • покрытие по отгрузке текущих контрагентов, %;
  • Closer (закрытие сделок)
  • число вернувшихся покупателей;
  • план по товарным срезам.

Состав зарплаты: Оклад – 15 % / Премия – 15 % / Бонус – 70 %. Какие могут быть варианты показателя:

  • конверсия (соотношение между поступившими и успешными сделками);
  • план в разрезе товарных групп.
  • число успешных сделок;
  • сумма среднего чека;
  • плановые показатели по поступлению денег;
  • коммерческие предложения/переговоры/заключение договоров;
  • KAM – менеджер по работе с ключевыми клиентами. Имеет самый высокий уровень профессионализма и ряд особенностей в работе. Он проводит все этапы продажи – от поиска клиента до получения оплаты. Еще одна особенность – у VIP-клиентов (это может быть завод или крупное предприятие) сложная система согласования и утверждения решений. Поэтому увеличивается длина сделки.

Расчет зарплаты для KAM основывается на таких моментах:

  • Показатели эффективности для KAM содержат KPI всех категорий менеджеров;
  • Общий уровень дохода KAM всегда выше, чем у рядовых менеджеров, и приближается к доходу руководителя отдела;
  • Из-за увеличения длины сделки бонус рассчитывается поквартально (1 раз в 3 месяца).

Состав зарплаты: Оклад – 40 % / Премия – 10 % / Бонус – 50 %.

Сколько платить зарплату продавцам

В любом торговом зале главной фигурой можно считать продавца.

Сегодня это очень распространенная профессия, но единого мнения по поводу начисления таким сотрудникам зарплаты до сих пор нет.

Если платить слишком много – себестоимость бизнеса увеличится, если мало – сильные специалисты либо опустят руки, либо вовсе уйдут. Когда цифры берутся «с потолка», с работниками могут возникнуть разногласия.

Именно поэтому вопрос, какая зарплата должна быть у продавца, все еще остается актуальным.

Примеры махинаций продавцов и кассиров

— махинации с ценами.

Допустим, вы решили, что необходимо уменьшить продажные цены на товар, или просто поставщик снизил цену – а продавец продал товар по старой цене.

Если вы об этом узнали – то продавец озвучивает отмазку: мол,

«просто не успел вовремя изменить ценник, ведь столько много работы»

. (Ведь вы такой бяка, вечно перегружаете этого бедного честного продавца работой!

И ещё смеете что то с него требовать за какие то недочёты, фактически вами и спровоцированными?!) Но если вы не узнали – обычно разница ложится в карман.

Клиент же, через некоторое время узнав, что в вашем магазине приобрёл товар по завышенной цене, довольным явно не останется; — махинации со скидками: скидка, затратами на которую вы планировали «привязать» постоянного клиента, частично или полностью уходит продавцу, а недовольный и ничего не подозревающий клиент зарекается приходить в ваш магазин; — реализация «излишков», которые вовремя не попали в переучёт, или были «пропущены» в процессе переучёта; — если продавец сам делает заказы (а такое – сплошь и рядом), напрямую работает с вашими поставщиками – нередко именно вашего продавца поставщики «задабривают» премией, бонусом или «лишним» товаром, склоняя брать товар именно у них; — продавец старается взять товар себе (например, в счёт зарплаты) по оптовой, закупочной цене и искренне возмущается, если вы против. А берёт он товар для личного пользования или перепродажи – вы, скорее всего, никогда не узнаете; — продавец выставляет на витрину СВОЙ аналогичный товар и в первую очередь продаёт именно его. Мой знакомый в своё время работал барменом, и рассказывал очень много историй на эту тему.

Например – водка стоит в баре 100 грн. В личном порядке покупается в простом магазине через дорогу за 70, и продаётся в этом же баре опять таки за 100, но уже своя.

Или загулявший клиент вошёл в кураж и заказывает дорогой коньяк. А ему подносится компот из недорого коньяка с ликёром. Разница – в карман. И уж поверьте, вашу и свою кассу такой работник подсчитает так, что не придерётесь 😉 Как признался один мой бывший сотрудник: да, мы немного химичили.

Но ты от этого не пострадал! То есть – уже продавец начинает мне, в моём магазине определять ценовую политику и норму прибыли. К слову, проблемы и разногласия начались именно после того, как я внедрил программу учёта и потребовал убрать все черновики, тетрадки и т.д., и вносить данные в программу в реальном времени. — продавец начинает уклоняться от таких «мелочей», как уборка зала, витрин.

Всё чаще отпрашивается «на полчасика пораньше». Но зарплату все равно попросит в полном объёме.

— реальная история. В городе Нетешин однажды вообще был интересный случай: работник компьютерного магазинчика от имени магазина понабирал системных блоков на апгрейд, с некоторых клиентов взял предоплату, но сам быстренько технику распродал и исчез из города. Насколько я знаю, ничего не подозревающий хозяин долго потом расплачивался с возмущёнными клиентами, но все равно потом закрылся, потому что доверие к нему было подорвано. Во всех вышеперечисленных примерах — вы теряете, недополучаете.

Уверен, что таких случаев вы и сами можете привести десятки.

И в сумме это всё выливается в весьма значимые цифры. С учётом того, что в силу особенностей работы мелкого бизнеса все продажи часто записываются «в тетрадочку», а перед этим – «на листочек», вышеперечисленные примеры очень даже реальны и распространены повсеместно.

В итоге такой продавец становится всё более «дорогим». А когда вы все-таки поставите вопрос ребром, мол, «я или мыши» – он часто «становится в позу» и уходит работать к конкурентам или даже сам становится конкурентом.

И какие то «патриотические» мысли относительно вашего бизнеса, где он работал, учился и получал за это зарплату – его ни мало не беспокоят. Можно долго приводить примеры, рассуждать, но вывод очевиден: для процветания вашего бизнеса вы должны иметь возможность чётко контролировать работу персонала.

Плюс определить ясную и простую схему оплаты труда. Чем же плохи или хороши популярные схемы зарплаты?

Насколько я знаю, способы начисления есть такие:

Премиальные = Оклад Х Общий Результат Работы (ОРР)

Отсюда следует, что основа для начисления премиальных продавцам служит установленный оклад, а не оборот, прибыль и т.д.

Если сказать иначе, предложенная нами схема начисления зарплаты учитывает и оборот и количество проданного товара. А премиальные начисляются в процентах от оклада. Но, сумма премиальных напрямую зависит от Общего Результата Работы (ОРР).

Итого: Оклад в грн. Общий Результат Работы (ОРР) в % Заработная плата продавца в грн.

Зарплата продавца магазина осветительных приборов 2.000 100 4000 Зарплата продавца магазина пластмассовых изделий 2.000 85 3700

зачем мотивировать продавца

Вот Вам типовая ситуация, продавец работает в одной компании много лет, труд его оплачивается по стандартной схеме – оклад + процент. Всё бы ничего, но тут приходят какие-то ребята и начинают устанавливать какие-то планы продаж, внедрять и в принципе зажимать со всех сторон.

Мысли у продавца одни – послать всех и уйти из такого, недружелюбного к персоналу, магазина.

Правда, удивительно, что после всех наших нововведений, продажи магазина возрастают на 30, 55 и даже 150%.

И правильная мотивация продавца магазина – это, наверное, половина или даже больше половины успеха. Ровным счётам как на войне, половина успеха зависит от мотивации солдат. Кстати, сейчас будет неприятный момент для работников, но очень приятный для владельцев магазинов.

При введении новой мотивационной схемы, старые продавцы или начинают лучше продавать, или увольняются. А это значит, что можно взять новых уже на меньшую зарплату, но отработанную мотивационную схему.

И можете не бояться потери старых сотрудников.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+